Segunda Parte (artículo completo en versión pdf haga click aquí)
Consideran poco importante –a veces, por desconocimiento, otras por comodidad- lo que ocurre fuera de su “santuario” entendiendo que no deben involucrarse demasiado en actividades administrativas o de gestión y que las mismas no conciernen directamente a su profesión.
Esta forma –parcializada- de ver las cosas los ha inhibido en la gestión, conducción y administración de su “empresa”- que se llama “consultorio”- dificultándoles la maniobrabilidad en épocas de crisis y restándoles rentabilidad.
En este segundo artículo que estamos publicando en Intramed -que, sin dudas será polémico-, Ud. como médico tendrá la posibilidad de evaluar la importancia que tiene ser el conductor integral de su empresa, es decir, un empresario y que ésta visión de los negocios no está reñida con la ética o la moral profesional.
I. Introducción
La profesión médica está históricamente marcada por un sinnúmero de condicionamientos que la han encuadrado dentro de límites muy bien establecidos. Si lo analizamos fríamente llegaríamos a la conclusión que, quizás, no podría ser de otro modo, dado que en su práctica están involucrados aspectos tan importantes como salud, la vida y la muerte.
Sin embargo, los difíciles tiempos actuales han quitado a la profesión muchos de los privilegios de los que gozaba hasta no hace demasiado tiempo, introduciéndola en un juego más amplio y complejo de “oferta y demanda”. El Médico, desacostumbrado a ejercer este rol, sucumbe ante el difícil cóctel que se le presenta de: administración de recursos / rentabilidad / mandatarias / marketing / sistemas de gestión / publicidad / capitaciones / promoción / etc. etc. En suma, la complejidad del entorno conspira para que no sea el Empresario que debiera ser.
Pero...¿Qué implica ser un Empresario?
Comencemos por analizar la semántica de la palabra.
Según la definición de A.W. Casson, Empresario es la persona que se especializa en tomar decisiones críticas acerca de la coordinación de todos los recursos con que se cuentan y, en especial, los escasos. Por decisiones críticas debe entenderse a aquellas que, partiendo de una cierta información, son procesadas por el empresario de manera cualitativamente diferente al de otros empresarios, produciendo, con los mismos recursos, mejores resultados.
T. Shackle analiza el empresariado desde otra óptica, al decir que es aquel que no percibe oportunidades sino que las imagina o genera por sí mismo, lo cual lo obliga a crear posibles estados futuros (es decir, concibe en forma integral nuevos escenarios).
Partiendo de estas definiciones vemos que, como primera medida, para ser un empresario Ud. debería estar en condiciones de conducir su empresa -el consultorio-...
-Pero claro, ¡Si eso es lo que hago habitualmente !!!– me dirá Ud.-
No se apresure y piense un poco; además de atender a los pacientes, Ud.:
¿genera y/o cierra negocios? / ¿planifica el trabajo de su equipo? / ¿analiza sus finanzas y corrige sus desviaciones? / ¿establece las estrategias para crecer? / ¿fija las tácticas para neutralizar a la competencia? / ¿proyecta e implementa la comunicación con su público? / ¿tiene diálogo fluido con sus Pacientes? / ¿elabora el brief de los mensajes publicitarios y/o promocionales? / ¿dirige las tareas de su personal? / etc. etc.
Aunque es difícil que haga todo este complejo conjunto de actividades diferentes, parcialmente quizás lo está llevando a cabo en forma (permítame que lo diga) “intuitiva”.
Lo que ocurre es que la Facultad de Ciencias Médicas no lo preparó para el ejercicio de estas funciones tan diferentes a la profesión que practica, ni sus vivencias diarias le incorporaron experiencias y conocimientos básicos adecuados para hacerlo, no es cierto?.
Perfil básico de un empresario
Mucho es lo que le podemos decir acerca de cómo tiene ser Ud. avenido a cabeza de su negocio, pero vamos a trabajar en una síntesis que simplemente tenga por finalidad despertar su deseo de saber más acerca de este tema.
Basado en este principio, le propongo cuatro pasos básicos para comenzar su transformación
1. Análisis de recursos
2. Administración del tiempo
3. Planificación
4. Determinación de objetivos, metas y prioridades
Pongamos ya manos a la obra!!
1. Análisis de recursos
Cuando Ud. ya se sienta un empresario, debería comenzar por pasar revista por lo que tiene a su disposición. Esos son los “recursos” conque cuenta, los que pueden ser clasificados en tres grupos:
· Humanos,
· Tecnológicos,
· Económicos y/o materiales.
Los recursos humanos son vitales en Medicina porque recuerde que Ud. no vende un producto (algo “tangible” que el paciente puede llevar consigo) sino un servicio -en el que están involucrados aspectos tan importantes como la salud, la calidad de vida, etc.- en el que ha participado, no solamente Ud. sino también todo el equipo que lo acompaña (secretaria, asistentes, otros colegas, etc.). El Paciente se formará la imagen de su consultorio en base a la forma en la que todo el equipo lo atendió y de la manera en que se siente al salir de la consulta... comprende?.
Es por ello que el comportamiento y la actitud de su equipo es fundamental a la hora de ayudarlo a que se convierta en Empresario.
En esa atención del Paciente que decíamos, están involucrados tres factores:
· calidad técnica
· calidad funcional
· calidad humana
La calidad técnica hace a la consulta en sí misma y depende, en gran medida de Ud., de la forma en que se comporta como Profesional y de sus aciertos terapéuticos. Sin embargo, su paciente recibe “calidad técnica” también de otras personas involucradas en la organización, tal como la recepcionista, el analista del laboratorio, etc. Cada uno de ellos deben prestar al paciente la mejor calidad en su servicio, y si alguno falla, se resiente todo el sistema, malogrando su imagen.
En cuanto a la calidad funcional se refiere a la forma en la que se estructura el proceso y que articula desde el pedido del turno hasta la confección de la receta. Un aspecto importante puede ser el modo en que se maneja en el circuito la Historia clínica del paciente y, en particular, si sólo es un manojo de fichas o tarjetas escritas desprolijamente escritas a mano, o si se trata de un sistema computarizado, completo, donde se puede acceder a toda la historia del paciente sin dificultad. Recuerde que el paciente lo observa todo.
La calidad humana incluye el grado de satisfacción de su personal, la motivación que guía sus actos, el compromiso que tiene por su trabajo, la forma en que se siente involucrado en lo que hace. Pero sin duda, la calidez humana en la atención y el don de gente no puede reemplazar a ninguna atención “fría y profesional” que pueda brindarse.
También la apariencia de todos es importante dado que la higiene, la prolijidad del atuendo, la pulcritud, están asociados a la imagen del médico y su entorno y no deben descuidarse.
Los Recursos Tecnológicos son los que lo asisten técnicamente en la consulta.
Algunas recomendaciones en este campo serían:
· Analice lo que dispone y cuan al día está con los avances en su campo específico.
· Evalúe que piensa el paciente respecto a los recursos técnicos en su especialidad (en algunas es fundamental pero en otras no tanto).
· Especifique si debe incorporar nuevo instrumental o equipos y calcule su costo actualizado.
· Determine el estado tecnológico de sus principales competidores.
Qué le podemos agregar a Ud. acerca de los imprescindibles Recursos Económicos. Sin recursos de este tipo Ud. debe limitarse a administrar lo que tiene de la mejor manera posible, estableciendo un equilibrio de ingresos y egresos en todo momento
Cuando decida crecer o impulsar su “negocio”, la magnitud de todo proyecto deberá regirse en función al apoyo económico-financiero que Ud. podría tener como sustento inicial, o que pueda llegar a incorporar mediante los aportes de socios, inversionistas, etc.
Evalúe cuidadosamente los aspectos numéricos de su consultorio y proyecte sobre bases bien sólidas.
No sobredimensione las expectativas ni trabaje sobre supuestos demasiado optimistas o irreales.
Si necesita incorporar equipos, por ejemplo, determine su costo total y calcule su amortización en un lapso lógico (seguramente regido por su obsolescencia), que podría ser de no más de cuatro años. Si en la mitad de ese tiempo logra cubrir todo su costo, puede ser interesante su incorporación. En caso contrario debería analizar e incorporar otros factores no económicos a la ecuación de compra, tales como prestigio, velocidad de atención, diferenciación de la competencia, etc. y decidir en base a ello.
(*) Juan D. Morelli se formó en Ingeniería Industrial, especializándose en Marketing de la Salud. Ocupando la Dirección de Marketing en importantes laboratorios, evaluó la especial problemática del Médico, desarrollando un método para su crecimiento profesional. Actualmente asesora a empresas y dicta Cursos sobre su especialidad en la Universidad Tecnológica Nacional ( www.fineduweb.com.ar )
Correo electrónico: juandmorelli @yahoo.com.ar Tel: (5411) 4574-1677
Palabras clave: marketing, empresario, comercialización, médico, profesional, paciente, consultorio, medicina, managment, administración, tiempo, comunicación, recursos, retribución, economía, cursos, crecimiento, fidelización.
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