Philips entra al creciente nicho de la salud al consumidor

EINDHOVEN, Holanda – Cuando Gerard Kleisterlee asumió en 2001 como presidente ejecutivo de Royal Philips Electronics NV, el tradicional gigante europeo de electrónicos enfrentaba uno de los momentos más difíciles en sus 116 años de historia.

Los televisores y reproductores de CD que habían hecho famoso a Philips estaban bajo el ataque de clones asiáticos más baratos. Afectada por el estallido de la burbuja tecnológica, la unidad de chips de computadoras perdía efectivo a raudales. En un solo año, Philips tuvo pérdidas de 2500 millones de euros (unos US$ 3400 millones al cambio actual).

Seis años después, Kleisterlee cree que ha dado con una parte de la solución: es gente como Mary Prendergast, una ex enfermera de 89 años que vive sola en un apartamento de un dormitorio en Beverly, Massachusetts.

Prendergast es una nueva clienta del servicio Philips Lifeline. El sistema de alerta médica le permite, con apretar un botón que lleva en un brazalete, conectarse a un centro de llamados en el que los operadores tienen a mano su historial de salud. El servicio, que cuesta unos US$ 40 al mes, asiste a Prendergast y otros clientes en temas de seguridad en el hogar, como caídas o preguntas acerca de sus medicinas. Fue diseñado para que los clientes de mayor edad alcancen una meta importante: vivir solos y sin asistencia por el mayor tiempo posible.

Philips pagó US$ 750 millones el año pasado para comprar Lifeline. Es una adquisición que representa un giro para la compañía holandesa.

Durante décadas, la división de sistemas médicos de Philips ha fabricado y vendido a hospitales grandes equipos profesionales, como máquinas de rayos X y escáners CAT. Ahora, la compañía trata de fusionar su experiencia en el sector de la salud con su profundo conocimiento del marketing al consumidor. La meta es forjar un nuevo negocio de alto crecimiento que vende productos y servicios de salud a consumidores comunes y corrientes.

"Existen tantas oportunidades en el sector de la salud", dice Kleisterlee. "Tuve la certeza que es la cancha en la que tenemos que jugar."

Otras empresas también tratan de capitalizar las oportunidades que ofrecen una población que envejece y el aumento de las enfermedades crónicas. General Electric Co. y Siemens AG, que también fabrican equipos médicos a gran escala, ahora apuestan más al sector de salud a medida que se reestructuran para enfocarse en el crecimiento. En el ámbito del consumo, Philips tendrá que encarar a Johnson & Johnson, que vende desde curitas a talco para bebés, y competidores emergentes en este campo como Procter & Gamble Co.

La transformación de Philips forma parte de una tendencia mayor que ha sacudido a algunas de las firmas tecnológicas más prominentes del mundo, a medida que se enfrentan a los rivales asiáticos.

IBM Corp. se salió del ámbito de las computadoras personales, un negocio que ayudó a inventar, al vender esa división a la compañía china Lenovo Group Ltd. Ahora, IBM se presenta a sí misma como una firma de servicios tecnológicos y de consultoría. La compañía francesa de electrónicos Thomson SA, en su momento uno de los mayores fabricantes de televisores del mundo, se ha desprendido de 90% de sus antiguas líneas de negocios. Hoy, la empresa trata de reinventarse como un proveedor de servicios de video digital para los estudios de Hollywood.

Llevar a cabo estas transformaciones no es fácil ya que los nuevos negocios muchas veces no generan las mismas ventas o ganancias. También existen otros riesgos. La venta directa de productos y servicios de salud a los consumidores representa un terreno sin explorar para Philips. Por ejemplo, muchas veces los consumidores no pagan directamente por esos servicios, por lo que la empresa tiene que lidiar con las compañías de seguros o los gobiernos. Philips calcula que su división de salud —que, hasta ahora, también vende equipos de cuidados para los bebés, como los monitores electrónicos— generará ingresos de entre 750 millones y 1000 millones de euros hacia fines del próximo año. Si bien es un flujo de ingresos importante, sólo representa una fracción de las ventas totales, que en 2006 ascendieron a 26.980 millones de euros. Pero Kleisterlee asegura que la nueva división es más resistente a la comoditización y debería generar márgenes más altos en el largo plazo.

Las cosas no estaban tan claras al principio. Cuando se reventó la burbuja tecnológica a inicios de la década, Philips se vio fuertemente afectada, reportando fuertes pérdidas en 2001 y 2002. De repente, las divisiones estrella, como los electrónicos y los chips de computadora, eran áreas problemáticas.

Kleisterlee comenzó a recortar costos —redujo la fuerza manufacturera de 80.000 a 15.000 trabajadores— y vender activos para estabilizar la compañía. Pero no fue suficiente. El ejecutivo sabía que necesitaba un plan más grande, por lo que formó un equipo especial encargado de delinear un nuevo rumbo.

"Queríamos alejarnos de los mercados comoditizados y entrar a mercados más rentables donde pudiéramos diferenciarnos de nuestros rivales", explica Gottfried Dutiné, un ex ejecutivo de Motorola que se unió a ese equipo.

El caso de un desfibrilador de Philips marcó un punto de inflexión. El HeartStart Home comenzó a venderse en 2004 por unos US$ 1200 sin prescripción en farmacias y Amazon. Hoteles, centros comerciales y bancos fueron de los primeros en comprar el aparato que sirve para asistir a gente con un paro cardíaco.

Kleisterlee vio la oportunidad. "Los pacientes se comportan cada vez más como consumidores. Van a Internet para obtener una segunda opinión", dice. "El cuidado de la salud está saliendo de los hospitales, que son caros, y está entrando en los hogares o clínicas pequeñas. Pero se necesita tecnología para hacer eso."

Por Leila Abboud
The Wall Street Journal