Lo que se mide, nos mide | 09 FEB 20

La tiranía de las métricas

Cómo medir el rendimiento por números fracasa
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Autor/a: Jerry Z Muller  Fuente: Aeon Magazine, Princeton University Press Against metrics: how measuring performance by numbers backfires

Más y más empresas, agencias gubernamentales, instituciones educativas y organizaciones filantrópicas se encuentran hoy bajo el control de un nuevo fenómeno. Lo he denominado "fijación métrica". Los componentes clave de la fijación métrica son la creencia de que es posible, y deseable, reemplazar el juicio profesional (adquirido a través de la experiencia personal y el talento) con indicadores numéricos de desempeño comparativo basados en datos estandarizados (métricas); y que la mejor manera de motivar a las personas dentro de estas organizaciones es otorgando recompensas y sanciones a su desempeño medido.

Las recompensas pueden ser monetarias, en forma de pago por desempeño, digamos, o reputacionales, en forma de clasificaciones universitarias, calificaciones de hospitales, boletas de calificaciones quirúrgicas, etc. Pero el efecto negativo más dramático de la fijación de métricas es su propensión a incentivar los juegos: es decir, alentar a los profesionales a maximizar las métricas de manera que estén en desacuerdo con el propósito más amplio de la organización.

Si la tasa de delitos mayores en un distrito se convierte en la métrica según la cual se promueve a los oficiales de policía, entonces algunos oficiales responderán simplemente no registrando delitos o rebajándolos de delitos mayores a delitos menores.

O tome el caso de los cirujanos. Cuando las métricas de éxito y fracaso se hacen públicas, lo que afecta su reputación e ingresos, algunos cirujanos mejorarán sus puntajes métricos al negarse a operar a pacientes con problemas más complejos, cuyos resultados quirúrgicos son más propensos a ser negativos. Quien sufre Los pacientes que no son operados.

Cuando la recompensa está vinculada al rendimiento medido, la fijación métrica invita solo a este tipo de juegos.

Pero la fijación métrica también conduce a una variedad de consecuencias negativas no intencionadas más sutiles. Estas incluyen el desplazamiento de objetivos, que viene en muchas variedades: cuando el rendimiento se juzga por algunas medidas, y hay mucho en juego (mantener el trabajo, obtener un aumento de sueldo o aumentar el precio de las acciones en el momento en que se otorgan las opciones sobre acciones), las personas se enfocan en satisfacer esas medidas, a menudo a expensas de otras metas organizacionales más importantes que no se miden.

El ejemplo más conocido es "enseñar a la prueba", un fenómeno generalizado que ha distorsionado la educación primaria y secundaria en los Estados Unidos desde la adopción de la Ley No Child Left Behind de 2001.

El corto plazo es otro aspecto negativo. El desempeño medido fomenta lo que el sociólogo estadounidense Robert K Merton en 1936 llamó "la imperiosa inmediatez de los intereses ... donde la preocupación principal del actor con las consecuencias inmediatas previstas excluye la consideración de otras consecuencias u otras". En resumen, avanzar objetivos a corto plazo a expensas de consideraciones a largo plazo. Este problema es endémico para las empresas que cotizan en bolsa que sacrifican la investigación y el desarrollo a largo plazo, y el desarrollo de su personal, a los imperativos percibidos del informe trimestral.

En el lado de débito del libro mayor también deben agregarse los costos transaccionales de las métricas: el gasto del tiempo de los empleados por parte de quienes tienen la tarea de compilar y procesar las métricas en primer lugar, sin mencionar el tiempo requerido para leerlas realmente. Como señalan los consultores de gestión heterodoxos Yves Morieux y Peter Tollman en Six Simple Rules (2014), los empleados terminan trabajando más y más duro en actividades que agregan poco a la productividad real de su organización, mientras que debilitan su entusiasmo.

En un intento de detener el flujo de métricas defectuosas a través del juego, el engaño y el desvío de objetivos, las organizaciones a menudo instituyen una cascada de reglas, incluso si cumplir con ellas ralentiza aún más el funcionamiento de la institución y disminuye su eficiencia.

Contrariamente a la creencia de sentido común, los intentos de medir la productividad a través de métricas de rendimiento desalientan la iniciativa, la innovación y la toma de riesgos. Los analistas de inteligencia que finalmente localizaron a Osama bin Laden trabajaron en el problema durante años. Si se midiera en algún momento, la productividad de esos analistas habría sido cero. Mes tras mes, su tasa de fracaso fue del 100%, hasta que alcanzaron el éxito. Desde la perspectiva de los superiores, permitir a los analistas trabajar en el proyecto durante años implicaba un alto grado de riesgo: la inversión en tiempo podría no funcionar. Sin embargo, los logros realmente grandes a menudo dependen de tales riesgos.

La fuente del problema es que cuando las personas son juzgadas por las métricas de desempeño, se les incentiva a hacer lo que las métricas miden, y lo que las métricas medirán será un objetivo establecido.

Pero eso impide la innovación, lo que significa hacer algo que aún no se ha establecido, de hecho que ni siquiera se ha probado. La innovación implica experimentación. Y la experimentación incluye la posibilidad, quizás la probabilidad, de un fracaso. Al mismo tiempo, recompensar a las personas por su desempeño medido disminuye un sentido de propósito común, así como las relaciones sociales que motivan la cooperación y la efectividad. En cambio, tales recompensas promueven la competencia.

Obligar a las personas de una organización a centrar sus esfuerzos en una gama limitada de características medibles degrada la experiencia del trabajo.

Sujeto a las métricas de rendimiento, las personas se ven obligadas a centrarse en objetivos limitados, impuestos por otros que podrían no entender el trabajo que realizan. La estimulación mental se apaga cuando las personas no deciden los problemas a resolver o cómo resolverlos, y no hay emoción de aventurarse en lo desconocido porque lo desconocido está más allá de lo medible. El elemento empresarial de la naturaleza humana se ve sofocado por la fijación métrica.

Las organizaciones esclavizadas por las métricas terminan motivando a los miembros del personal con una mayor iniciativa para salir de la corriente principal, donde prevalece la cultura del rendimiento responsable. Los maestros se mudan de las escuelas públicas a escuelas privadas. Los ingenieros se mudan de grandes corporaciones a firmas boutique. Los empleados gubernamentales emprendedores se convierten en consultores. Hay un elemento saludable para esto, por supuesto. Pero seguramente las organizaciones a gran escala de nuestra sociedad son las más pobres por expulsar al personal con mayor probabilidad de innovar e iniciar.

Cuanto más se convierta el trabajo en una cuestión de llenar los cuadros mediante los cuales se debe medir y recompensar el rendimiento, más repelerá a quienes piensan fuera del cuadro.

Economistas como Dale Jorgenson, de la Universidad de Harvard, que se especializan en medir la productividad económica, informan que en los últimos años el único aumento en la productividad total de factores en la economía de los Estados Unidos ha sido en las industrias productoras de tecnología de la información. La pregunta que debe hacerse a continuación, entonces, es: ¿hasta qué punto la cultura de las métricas, con sus costos en tiempo, moral e iniciativa de los empleados, y su promoción del corto plazo, ha contribuido al estancamiento económico?


Jerry Z Muller es profesor de historia en la Universidad Católica de América en Washington, DC. Su libro más reciente es The Tyranny of Metrics (2018). The Tyranny of Metrics (2018) de Jerry Z Muller se publica a través de Princeton University Press.

*Imagen: Jacques Tati’s Playtime (1967). Image courtesy Les Films de Mon Oncle – Specta Films CEPEC

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