El "Cáliz Sagrado" para reducir responsabilidad en la medicina ha sido escudriñado por años. Cada intento para una "nueva iniciativa" encontró en su ruta decepción y fracaso. Uno de los más recientes focos ha estado centrado en el tratamiento del riesgo. Los médicos toman cursos para aprender sobre ""Conservación de historias clínicas defensivas", "Riesgos del manejo de la salud", "Riesgos asociados con la formación y terminación de una relación paciente-médico", y "Cómo implementar manejo de riesgos en los consultorios". Inclusive, les enseñan a reconocer "Tipos de comunicaciones y problemas relacionales que pueden llevar al paciente a efectuar una demanda".
Mientras que estas estrategias pueden resultar útiles en cómo evitar algunas responsabilidades, ellas no solucionan el problema de raíz que llevan a la mayoría de las quejas de Mala Praxis: la conducta médica. El desarrollo de un liderazgo personal para los médicos es una herramienta poderosa para ser utilizada y corregir este problema de raíz.
Consideremos estos hechos publicados en literatura médica:
1. 53% de las decisiones de los pacientes para contactar a un abogado de Mala Praxis son debidas a una pobre relación con los proveedores previos al daño o perjuicio.
2. La decisión del paciente para litigar contra un médico es generalmente asociada con una percepción de falta de cuidado o disponibilidad, poca entrega de información, desconsideración sobre las preocupaciones del paciente y/o de su familia y fallar en comprender las perspectivas del paciente y/o de su familia.
3. Médicos que poseen una buena comunicación y habilidad en el contacto interpersonal paciente-médico tienen un menor riesgo de responsabilidad. Médicos que nunca han sido demandados pasan mayor tiempo con sus pacientes de rutina en comparación con los que sí han sido demandados. Tres minutos de tiempo adicionales es lo que hace la diferencia.
4. Es muy poco probable que un paciente presente una demanda, inclusive por errores severos o moderados, si el médico les informa del error previamente. De hecho, el porcentaje de pacientes que no presentan demanda ante el informe del médico alcanza el 50%.
Lo fundamental, concerniente a la Mala Praxis, está muy bien resumido en un artículo publicado por Robin, Brian y Rumsey titulado "Decir la verdad, disculpas y errores médicos" que dice lo siguiente:
"En una cultura moderna, el litigio de la Mala Praxis es el vehículo más accesible para expresar una venganza o el desquite contra un médico. Son los pacientes que se sienten ignorados o rechazados por sus médicos los que van a tomar el camino de la demanda como una forma de obligar al médico a que comparta la responsabilidad y se haga cargo de las consecuencias y de la experiencia angustiante sufrida por el paciente" (Enfasis del autor).
Esta información apoya directamente el hecho de que los médicos tengan demandas presentadas contra ellos en su mayoría a causa de una pobre relación interpersonal "paciente-médico" y el fracaso en apreciar la importancia de estos elementos en dicha relación. Es imposible desarrollar estos temas elementales en un curso educacional médico de un fin de semana. El desarrollo de estos temas requiere una focalización a largo plazo en conducta médica. Básicamente, ésto se reduce a realzar y mejorar el liderazgo personal y la destreza interpersonal en el cuerpo médico y esto no puede ser logrado con una "receta médica", práctica realizada comunmente por los médicos en su vida diaria. El resultado en ayudar a mejorar la conducta del médico enfocándolo en un desarrollo de liderazgo personal, tanto para el médico como para el seguro de la industria de la Mala Praxis, es potencialmente colosal. Un retorno en doble dígito para un asegurador en Mala Praxis, quien patrocina este entrenamiento para médicos, puede ser fácilmente logrado.
En cualquier negocio existen 4 puntos primordiales cuyos resultados son garantizados:
· El Empleado
· El Cliente
· La Organización
· Los Accionistas
Esta es una "Cadena de Valor" que comienza con el líder, quien impacta en el valor que los empleados perciben de su trabajo, quienes a su vez, impactan el valor que el cliente percibe. El valor que el cliente siente que obtuvo se traslada en valor para la organización. Un acrónimo que puede aplicarse a esta cadena de valor y su concepto es el denominado principio LECO: Líder ? Empleado ? Cliente ? Organización. Muchos negocios se focalizan en uno de estos 4 grupos más intensamente que otros pero ninguno de estos segmentos puede ser completamente ignorado sino el "sistema" quedaría desbalanceado.
Mientras que los médicos son los líderes de la medicina "en su terreno", el principio LECO puede ser adaptado a la medicina llamándolo el principio DEPO: Doctor (Líder) ? Empleado (Enfermeros y otro personal) ? Pacientes (Clientes) ? Organización. En otras palabras, el doctor es el líder de una organización médica (independientemente del tamaño de la misma) y responsable de los resultados obtenidos con otros empleados de Salud Pública - enfermeros, asistentes de enfermeros, farmacéuticos, personal del departamento de limpieza o administradores. Esto también se entiende independientemente de si el doctor es responsable por ellos como su empleador directo o no (ej: empleados de consultorios o de hospital.
Obviamente, los médicos son también responsables de los resultados obtenidos de sus pacientes. Pero los pacientes generalmente tienen tanto contacto o más con el personal del médico que con el mismo médico. Como consecuencia, de manera de asegurarse la satisfacción del cliente (paciente) es crucial que el médico, como líder del "grupo de cuidado" del paciente (grupo de cuidado del cliente), se asegure un feliz, satisfecho y motivado equipo de trabajo desde el momento en que el paciente es ingresado en el hospital o recibido en la puerta del consultorio hasta el momento en que se retiran por la misma puerta que entraron una vez que su visita fue terminada. La satisfacción y valor del paciente se traslada al valor y al crédito de la organización. Si el paciente está a gusto con el cuidado que recibió, recompensarán al médico eligiéndolo en futuras oportunidades. Este es el principio DEPO en funcionamiento; un buen liderazgo personal trasladado al valor empleado, paciente y organización. En otras palabras, si el médico crea un ambiente "saludable", su personal estará más contento y motivado. Un personal feliz dará como resultado pacientes felices y satisfechos. Y en muchos casos, pacientes felices y satisfechos no presentan demandas, inclusive ante situaciones de errores médicos.
¿Cómo puede impactar la satisfacción del empleado en la satisfacción y responsabilidad del paciente?. Consideremos estos hechos, nuevamente de la literatura médica:
· El alcance de síntomas "fundidos" (ej: cinismo, agotamiento y frustraciones con las condiciones de trabajo de enfermeras empleadas en unidades de poca tolerancia) relacionados con los reportes de insatisfacción de los pacientes por el trato que reciben en el hospital. Contrariamente, como uno podría esperar, mientras más contenta está una enfermera en su trabajo, mayor valoración sentirá el paciente durante su estadía en el hospital.
· La percepción del paciente del servicio de calidad fue positivamente relacionado con la satisfacción del paciente con la asistencia recibida por el equipo médico en general. Fundamentalmente, la percepción del paciente del servicio de calidad fue positivamente relacionado con la percepción del paciente sobre el clima organizacional.
· En un estudio realizado de 12.000 empleados de salud pública sobre cómo el stress en el trabajo impacta en los riesgos de Mala Praxis médica, departamentos y hospitales donde trabajadores tienen un gran número de reclamos relacionados al stress en su lugar de trabajo es donde se producen el mayor índice de demandas de Mala Praxis médicas.
No se necesita ninguna ciencia para sacar nuevas conclusiones de esta información: básicamente, si el personal de su consultorio está contento, los pacientes seguramente lo estarán también. Trabajar con médicos que no aprecien el grado de stress que se producen en un hospital o en el personal clínico, y que ocasionalmente crean stress debido a su actitud, es un factor que contribuye a generar mayor stress dentro de una institución u organización.
El liderazgo personal y la habilidad interpersonal en un médico son relevantes a estos hallazgos porque ellos pueden influir notoriamente en muchos de los resultados del stress y la insatisfacción laboral. Simplemente por saber apreciar genuinamente la asistencia de una enfermera - diciendo "gracias", por ejemplo - pueden llevar muy lejos a que el o ella se sientan emocionalmente recompensados. Tratándolos correctamente y como parte del personal del equipo de cuidado - en oposición a un mero "instrumento de cuidado del paciente" - los ayuda a sentirse conectados y apoyados en su trabajo.
Una comunicación efectiva es absolutamente indispensable para generar liderazgo y relación interpersonal. ¿En qué negocio la relación interpersonal entre el cliente y el personal organizacional es más importante que en la medicina?. La interacción médico-paciente es una relación interpersonal que requiere, de hecho, demanda, estas habilidades.
* El Doctor Michael S. Woods, (cirujano especialista y fundador del Instituto de Desarrollo Woods - Woods Development Institute, Inc. www.wdi-inc.com) provee entrenamiento sobre el desarrollo del liderazgo para médicos a través del uso del principio del LECO y del DEPO.